Április 22-én Madai Krisztina coach, a Hős Útja Projekt tagja és a Coach Akadémia oktatója beszélgetett velünk az iGen-ben a csapatokról, vezetésről, elköteleződésről és még sok más fontos dologról, amik meghatározzák a munkánkat, de hajlamosak vagyunk elhanyagolni a tudatos átgondolásukat.

A coaching az erőforrások mozgósítására és az elakadások továbblendítésére alkalmazott, a rendszeres visszajelzésen alapuló kompetenciák kialakítását segítő módszerként akkor válik igazán izgalmassá, amikor csapatok, szervezetek folyamatainak és vezetőik képességeinek fejlesztéséhez alkalmazzák. Madai Kriszta a csapatról, a csapatműködésben tapasztalható elakadások tüneteiről és tipikus háttereiről szóló előadásának nem titkolt célja a csapatok önreflexiójának generálása volt. Néhány iránymutatást az iGen csapatai is kaptak – hiszen óhatatlanul az aktuális tapasztalatainkból merítettünk az interaktív előadás során.

Hogyan és mitől tud egy csapat jól működni?

A szervezetben – ha élő organizmusként értelmezzük – a csapatot alkotó egyének folyamatosan reflektálnak a saját maguk és a csapat a céljaira, érzéseire és gondolataira. Ha erre a csapatban biztosított a bizalmi tér, akkor alakul ki a csapat közös identitása, elköteleződése, az egyének és a szervezet közötti összhang, amely az egységes működés biztos alapját adja. Erre egy olyan partnerségi viszonyban és kommunikációs térben van lehetőség, amelyben az őszinteség teret kap, ösztönzi a visszajelzéseket és lehetőséget ad a döntés előkészítésben való részvételre a tagok számára. A bevonódás az egyéni felelősségvállalás lehetősége az elkötelezettséget is növeli. A környezeti és belső változásokra adott egyéni és csoportos reflexiók rugalmasan képesek az együttműködést az adott körülményekre vonatkozóan értékelni – szükség esetén újraértelmezni az együttműködést, újraszerződni egymással.

Nem is módszer, inkább szemlélet ez

ami egy partnerségen alapuló szervezeti kultúrát hoz létre – de hogyan viszonyul a partnerség a vezetéshez és a hatalomhoz? Teljesen jól megférnek egymás mellett, ha el tudunk vonatkoztatni a hatalomhoz kapcsolódó sztereotípiáinktól és képesek vagyunk a hatalmat egy adott cél érdekében, az erőforrásokkal való megfelelő gazdálkodásként, a vezetést pedig ebben az értelemben jól használt hatalomként felfogni.

Az a vezető, akié az ötlet?

Nem feltétlenül. A vezető kiléte sokszor nem automatikus. A csapatműködés és a vezetői szerep értelmezése kellő önismerettel kialakítható úgy, hogy mindenki a kompetenciáinak és motivációinak megfelelő szerepekben működhessen. A vezetői szerep a vállalati profiltól függően lehet flexibilis, akár kompetencia alapú is, de van néhány szempont, amit bármilyen szervezeti modellben érdemes szem előtt tartani:

• A kommunikáció során a szervezeti vitakultúra kialakítása a konfliktusok kezelésére, amelyek nem függetleníthetők a szervezeti kontextustól (bizalmi állapot, hatalom értelmezése, döntési eljárások, egyéni szükségletek kifejezése).
• A csapattal közös irányok meghatározása és ezek mederben tartása, a változásokra adott rugalmas válaszok kialakítása és amennyiben szükséges a csapattagok közötti újraszerződés, rendszeres visszajelzések lehetőségének biztosításával. Különös figyelmet igényel az, hogy kinek az igénye nem teljesül a csapatban – ebben az esetben érdemes tisztázni, meddig terjed a szervezet felelőssége és lehetősége az egyéni vágyak teljesítésében.
• A vezetői legitimáció, ami formálisan is kinevezett vezetést jelent – meglepő módon éppen ez biztosítja a kellő rugalmasságot a változások esetén, mert tiszta felelősségi körök mentén születhet gyors döntés. Az informális vezetés veszélye a kimondatlan helyzetekből adódó bizonytalanság, ami a változásokat is nehezíti.
• A vezetői önreflexió, a hatalomhoz fűződő egyéni viszony meghatározása elengedhetetlen ahhoz, hogy a vezető valóban bele tudjon állni ebbe a szerepbe (ennek hiánya sokszor okoz bizonytalanságot és a felelősség, döntések hárítását).
• Az irányítás és a támogatás helyes arányának megvalósítása coaching technikákkal, ami a csapat motiválásának egyik hatékony eszköze is. A vezető érzelmi intelligenciája és saját érzéseinek beazonosítása, kezelése elengedhetetlen ahhoz, hogy a csapat számára motivációt és energiát tudjon közvetíteni.

Persze ez nem jelenti azt, hogy minden vállalati struktúra működik a partnerségi elveknek megfelelően – léteznek autoriter vezetők, akiket a hierarchikus és merev struktúra legitimál. Mindenkinek meg kell találnia a hozzá illő szervezeti struktúrát és kultúrát. Ez egy társasjáték. Azzal a nehezítéssel, hogy addig nincs változás, amíg az egyén nem ismeri fel a változás szükségességét magától.

Az előadással kapcsolatos kérdések egy része a startup cégek működési és szervezési igényeire reflektáló hatékony vezetési modellek kapcsán merült fel. A rugalmas, kompetenciák és szaktudások egymást kiegészítő egységén szerveződő cégek hogyan tudják alkalmazni magukra a vezetés és csapatműködés eddig ismert modelljeit? A korábbi vezetői modellek válsága talán éppen ennek is köszönhető – a dinamikus és gyors fejlődés és fejlesztési igény a szervezeti struktúrák gyors átalakulását eredményezi. Így a kompetencia alapon kialakuló forgó vezetési modell is jól működhet, ha a „nemszeretem” feladatok elosztására is hangsúlyt fektet a csapat – mert mindig vannak olyan feladatok, amiknél nincs szükség szakmai kompetenciára. Megfelelő bizalmi térben ebben az esetben is tud közös döntés születni.

És hogy a gender vonatkozásokról se feledkezzünk meg: mint a diversity faktor egyik összetevője, kifejezetten hangsúlyos törekvés a startupoknál (pl.Prezi) az, hogy a nők és férfiak arányát a lehető leginkább kiegyensúlyozzák (mivel a fejlesztő és IT területen képzésben részt vevő nők aránya 10%, egyelőre ez az arány nevezhető ideálisnak).

Számunkra (a kimeNŐ projekt csapata számára) az előadás időzítés szempontjából a legjobbkor jött. Már túl vagyunk közel két hónapon és átéltük a startup vállalkozások kezdeti nehézségeit. Tértünk már le a fő csapásirányról, összes csapattársunk omlott már össze, jött nagy megvilágosodás, völgyek és hegyek. Szárnyalás és totál mélypont. Hol egyszerre, hol csak egy-egy csapattagnál. Tapogatóztunk, végül határozott döntést hoztunk: kell egy fő irány, kell egy határozott vezetés. Hogy a döntés szükségszerű volt, az előadás tette egyértelművé.

És mi történik, ha a csapatszellemet kiengedjük a palackból?
Az már a házi feladat része…. volt.

Startup specifikusan a vezetésről: http://startupdate.hu/ki-fogja-a-bika-szarvat/

Kánya Kinga, Szokoli Detti