2014. már 29.

Önmagában nem tesz sikeressé, de bukhatsz miatta - az üzleti koncepció készítés lépései

írta: Innovatív Generáció
Önmagában nem tesz sikeressé, de bukhatsz miatta - az üzleti koncepció készítés lépései

Kiss Tamás írása

Március 25-én kedden Dr. Vecsenyi János (Corvinus Egyetem) tartott előadást. Az üzleti tervezés, üzleti koncepció készítés tipikusan az a téma, amiről mindenki hallott, aki valaha is vállalkozást akart elindítani, a gyakorlatban mégis kevesen tudják pontosan megfogalmazni mit is takarnak ezek a fogalmak.

Vecsenyi.jpg

Ez egy olyan témakör, amelyet egyrészről szigorú szabályok kötnek, másrészről az adott vállalkozás profilja dönti el, mely lépésekre helyezi a hangsúlyt. Természetesen a piacot, a vevőkört, értékajánlatunkat mindenképpen fel kell térképezni, de például a versenytárs elemzés már lehet olyan dolog, ami ugyan objektív tények birtokába juttathat, de számos esetben tévútra is vihet. Steve Jobs, volt Apple vezér például híres volt arról, hogy többször is szembe ment avval, amit uralkodó trendnek neveztek, illetve előszeretettel lépett fel trend-diktálóként, mintsem, hogy saját termékeit megfeleltesse versenytársaiéval és azokból levezetve származtasson versenyelőnyt.

Üzleti modell, koncepció tehát mindenképpen kell – különösen kezdő vállalkozók esetében – de nem szabad elfelejteni, hogy ez csupán a logikus, levezethető és igazolható érveket tartalmazza, a piaci intuícióval pedig vagy rendelkezünk, vagy sem (természetesen ez is fejleszthető). Az üzleti tervezés, üzleti modellezés önmagában senkit nem tett még sikeressé, ugyanakkor sok jó koncepció, vállalkozás bukhatott már el ezek hiánya miatt.

businelmodel.jpg

6 alapvető kérdésre kell választ adni.

1. Az igény: kinek van, vagy lehet szüksége a termékünkre, szolgáltatásunkra?

Ez a legalapvetőbb kérdés, mégis sokan már itt elbuknak. Ennek kiküszöbölésére jött létre a Lean start-up módszer, amelyet a Toyota kísérletezett ki, gyakorlatilag az 50-es évektől kezdődően. Mára – többek közt ennek a módszertannak köszönhetően – a Toyota az egyik leginnovatívabb, piacvezető autógyártó. (Korábban egyébként Magyarországon is használtak hasonló módszert, melyet „value analysis” - érték elemzés néven emlegettek.)

Elsőként meg kell határozni a vevőink körét és a piacot, ahol elérjük őket. Ha az output egy konkrét termék, vagy valamilyen szolgáltatás, akkor kiemelt jelentősége van a földrajzi helyszínnek („location, location, location” – V.J.). Egészen más vevői stratégiát követel továbbá a B2C, vagy a B2B piac, azon belül is az állami és a magán (üzleti) szektor.

Fontos meghatározni a piac várható méretét is (ami nem mindig lehetséges), hiszen bizonyos magas értékű szolgáltatások, termékek életképesek lehetnek akár egy szűk szegmensben is, de gyakori hiba, hogy a termék ugyan jó, de a kiválasztott célpiac nem elég nagy ahhoz, hogy eltartsa a vállalkozásunkat. (Bojár Gábor szerint ugyanakkor a globális piacokon gyakran a legkevésbé szofisztikált termékek terjednek el – lásd Windows vs. Linux – éppen ez biztosítja, hogy egy-egy szűk, „szakértőibb” szegmensben a fejlettebb termékek életképesek tudnak maradni!)

Amikor a vevőinkről beszélünk, azt csakis a saját értékeinkből levezetve („value proposition”) szabad tenni. Kvázi nincs jó, vagy rossz megoldás, a lényeg, hogy pontosan tudjuk, mit tudunk nyújtani a fogyasztóknak és ebből kiindulva már nem az a kérdés, hogy elég nagy-e a piac, hanem, hogy elég erős motivációkat kelt-e az, amit kínálunk. Az előadáson is elhangzott Bojár Gábor mondás szerint például nem is igazi piac az, ahol nincsenek versenytársak; ha valahol teljesen egyedül vagyunk, akkor valószínűleg ott igény sincs az adott termékre, vagy megoldásra.

Elhangzott még egy érdekes példa itthonról: szűk piacon globális „leader” pozíciót tölt be a szegedi Solvo. Számomra ez azért volt kedves színfolt, mert a jelenlegi siker sztorik mellett (gondolok itt elsősorban a Prezi-re) kevesebb reflektorfényt kapnak egyes cégek, iparágak, amelyek a közvélemény számára talán kevésbé ismert, látványos output-ot állítanak elő, de az iparági értékük akár magasabb is lehet… A Solvo esetében a célpiac jövedelmezősége (biotechnológia - gyógyszergyártás) és a speciális szolgáltatás egy szűk szegmensben is magas árrést tudott eredményezni. Ezért - véleményem szerint - újra és újra érdemes átgondolni az üzleti koncepciót, mert nem biztos, hogyha egy adott termék valamelyik piacon nem versenyképes, akkor az nem jó, elképzelhető, hogy „csupán” másképp kell pozícionálni.

A várható piaci méret megbecsülésekor van még egy fogalom, ami összefügg magával a termékkel és talán kevesebb szó esett róla, ez pedig a skálázhatóság.

Főleg az IT szektorban a fokozatos piacra lépési stratégia ma „halott”, a minél előbbi nemzetközivé válás az egyetlen lehetőség a siker elérésére! („Gradual internationalization is dead!” – Knight, Gary & S. T. Cavusgil, 1996: The Born Global firmszerintem érdemes elolvasni.)

bornglobal.png

Termékünket a fejlesztés után minél gyorsabban kell terjeszteni, mert onnantól fogva, hogy piacra léptünk, az egész világgal versenyzünk! Ennek egyik alapfeltétele a termék skálázhatósága. Fontos, hogy minél előbb nekünk köteleződjenek el a fogyasztók, az „early adopterek”, akik hírt visznek egy-egy új fejlesztésről.

early adopters.png

 

iphone adopter.jpeg

A vállalkozásindításnak van még egy másik lehetséges módja, amiről szintén kevesebb szó esett, de valószínűleg nem véletlenül. Ez, amikor a termékből indulunk ki, a globális piacokon elég ritka, mondjuk úgy, hogy kevés olyan egyedi dolog van, amivel csak egy-két ember foglalkozik. Biotechnológiában, magas hozzáadott értékű iparágakban előfordulhat ilyesmi, de ott is inkább az a jellemző, hogy a világ különböző helyein nagyjából egyszerre jönnek elő az adott innovációval.

Elhangzott, hogy az ügyfelet ne megváltoztatni akarjuk, hanem létező, vagy talán még jobb, ha egy számára is rejtett igényt elégítünk ki! Az igazi siker természetesen az, amikor a termékötlet, innováció reflektál egy még kielégítetlen, vagy ami gyakoribb – nem kellően magas szinten kielégített – igényre.

 

2. A vállalkozás termék, szolgáltatás kínálata/az értékajánlat

Mi lesz a vállalkozás alapvető kínálata (terméke, szolgáltatása) az azonosított vevői igény kielégítésére? Én ezt még annyival árnyalnám, hogy soha nem terméket adunk el, hanem megoldást valamilyen problémára, plusz érzéseket, értéket stb. Ez persze csak a mögöttes gondolat, de ha nincs eléggé kikristályosítva, akkor valószínűleg a termék sem lesz sikeres.

Amikor definiáljuk magunkat egy piacon, érdemes legalább három versenyelőnyt megfogalmazni versenytársainkkal szemben, mert – ahogyan Tanár úr találóan megjegyezte  kettőt szinte bizonyosan másolni fognak, de a harmadik biztosíthatja, hogy valóban sikeresek legyünk.

Általában ebben a fázisban érdemes meghatározni, hogy milyen árat akarunk kérni a termékünkért, szolgáltatásunkért. Evvel természetesen rögtön pozícionáljuk is, avagy durva megfogalmazásban tevékenykedhetünk a high-end, a medium, vagy a low-end szektorban. (Ezért kell az árazást is a value proposition-ból levezetni, hogy amit az ügyfeleink számára nyújtunk, összhangban legyen a világképünkkel!)

Vecsenyi úr az autóiparból hozott példát, ami az egyik legjobban nyomon követhető iparág ebből a szempontból.

Példa.

  •          Lamborghini (high-end)
  •          Mercedes, BMW
  •          Suzuki (low-end)

Érdekes megvilágítása volt a kérdésnek, hogy az élet számos példával is szolgál, amikor a low-endből high-end lesz (pl. Marks & Spencer), illetve a fordítottjára is.

Ha pedig idáig eljutottunk, már szükségünk lesz egy működő üzleti modellre.

 

3. A vállalkozás üzleti modellje

Mi a vállalkozás üzleti logikája, milyen alapmodell szerint és milyen elvek mentén fog a vállalkozás működni, értékesítési és gazdasági sikereket elérni?

A következő kérdések alapján érdemes ezt végigcsinálni:

  •          Ki, miért (milyen termékért, szolgáltatásért) fog, vagy nem fog fizetni és mi lesz a fizetés formája?
  •          Miért fog bővülni a piac? (Ha a piac nem bővülő, hosszú távon nem lesz életképes a vállalkozásunk.)


4. A vállalkozás tervezett működése

Alapkérdések: mi a vállalkozás profilja, milyen tevékenységet végez, milyen és milyen mértékű hozzáadott értéket nyújt a vállalkozás?

Ebben a fázisban pontosan meg kell fogalmazni milyen belső értékek, jogi- technikai feltételek, hatósági engedélyek, illetve személyi feltételek szükségesek ahhoz, hogy a vállalkozás működőképes legyen.

Az előadáson elhangzott, hogy hacsak nem valami speciális értékesítési módszerre épülő innovációt készülünk bevezetni, elég ebben a fázisban meghatározni az értékesítési stratégiát, azt, hogy miből lesz a revenue stream (pl. MLM, franchise, direct sales stb.). Az értékesítés módjának kialakításához tartoznak olyan további lehetőségek, mint a webpage, a SEO, a reklámok stb.

Vecsenyi úr rávilágított, hogy nem csak az a legfontosabb kérdés ki az első vevőnk, de nem kevésbé fontos az is, hogy a 2. (folyamatosság), illetve, hogy ki az első ismételt vásárlónk!

Amíg ezekre a kérdésekre nincs meg a válaszunk, nem érdemes befektetőkkel tárgyalnunk, mert ők is erre kíváncsiak elsősorban. Ez a „market-proof” ugyanis arra, hogy az elképzelésünk valós, visszaigazolta a piac. Még egy lényegi kérdés az előadásból ide vonatkozólag: mi volt az a termékünkkel kapcsolatban, ami az első vevőinknek nem tetszett?!

 

5. A pénzügyi modell

Mikor és hogyan lesz nyereséges a vállalkozás? Milyen áron kívánja a vállalkozás értékesíteni az egységnyi terméket, szolgáltatást? Változó költségek és állandó költségek meghatározása. 

Itt érdemes több szcenáriót is felvázolni, a legpesszimistábbtól a legoptimálisabbig.

A költségeket általában alulbecsüljük, ezért a „reális” tervre nyugodtan rá lehet számolni még kb. plusz 10-20 %-nyi kiadást.

A fedezeti pontot szintén fontos meghatározni, hiszen ez az az időpont, ahol a várható költségek és bevételek kiegyenlítik egymást. Vállalkozói szóhasználattal itt kezdődik a halál völgyének elhagyása - Vecsenyi professzor ezt az előadásban egy szemléletes ábrával is demonstrálta.

Amit sokszor ki szoktak felejteni az a működési/fenntartási költség, a burning money. Például ki kell termelnünk a saját fizetésünket valahogy addig is, amíg a vállalkozásunk nyereségessé nem válik.

A vállalkozás finanszírozásának a következő 3+1 F forrása van: (Founders), Family, Friends, Fools

FFF.jpg

Vecsenyi professzor véleménye szerint ahhoz, hogy befektetőt tudjunk bevonni, általában legalább 10%-nyi saját tőkét bele kell tennünk a cégbe. Ha saját (családi) tőkénket nem tesszük bele vállalkozásunkba, hogyan várhatjuk el egy idegen embertől, hogy „belénk” fektessen?!

 

6. A vállalkozó és csapata

Kérdések: ki a vállalkozó tulajdonos, kik a tulajdonosok, milyen a munkamegosztásuk, milyen a felkészültségük, attitűdjük, kapcsolati hálójuk?

Kikkel, hogyan kívánunk dolgozni, különös tekintettel a három alapterületre: az értékesítésre, pénzügyekre és az alaptevékenységekre?

A csapat kialakítása több fázisban is fontos, mert tudjuk, hogy start-upoknál a befektetők eleinte nem is annyira a termékbe, vagy az ötletbe, hanem a csapatba fektetnek be, ugyanis egy jó csapat még a kevésbé vitális ötletet is életképessé tudja tenni! A későbbiek során pedig azért lesz újra fontos, mert a szerepköröket pontosan le kell tudni majd osztani, nem maradhat lefedetlen terület.

Ezek tehát az alapvető kérdések, amelyeket meg kell válaszolnunk ahhoz, hogy egy vállalkozást elindíthassunk.

Ha összeállt a koncepció, akkor meg kell vizsgálnunk, hogy piacképes, versenyképes, működőképes, illetve üzletképes-e, amit terveztünk. (Ehhez Vecsenyi János úr honlapja, a vallalkozasindito.hu további remek kérdésekkel, támpontokkal szolgál.) Egy-két példa: termékünkre szereztünk-e szabadalmi oltalmat, illetve védjegyet, ha szükséges, kellő számú vevőnk van-e (nem leszünk-e kiszolgáltatva), várható-e legalább 30-50 százalékos piaci növekedés az elkövetkező 3-5 évben stb.

Ha mindezek alapján is az jön ki, hogy életképes a vállalkozás, akkor valószínűleg tényleg sikerült valós igényre (problémára) valós választ találni, azaz érdemes belevágni a vállalkozásba!

Link:

http://vallalkozasindito.hu/

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

http://canvanizer.com/new/lean-canvas

Business Model Canvas Explained 

From Business Plan to Business Model (Alex Osterwalder)

Capture Your Business Model in 20 Minutes (Ash Maurya) 

 

 

Szólj hozzá

Steve Jobs start-up Lean Solvo skálázhatóság 4F Bojár Gábor burning money revenue stream the born global concept FFFF